花式自救收效不大，降本才是关键

如果询问不同类型旅游企业的总经理，你所在企业的排名前五的成本是什么？固定成本和变动成本又是什么情况？如果回答语焉不详，那说明你因为这次疫情而开展的自救有一定的盲目性。各家都在降本增效，但是我们最主要的成本是什么？哪些是可变的？是不是在这方面着力了？这才是降本的关键。毫无疑问，疫情之下，业务停摆，降本才是生存最重要的选择。不仅如此，所谓的刚性成本，在疫情面前也具有弹性。

还有些企业在疫情期间进行了各种各样的改革，但这些改革还停留在理论上或者逻辑上，因为业务没有恢复，缺乏市场的检验。还有一些企业不是基于疫情背景下进行改革，而是基于业务常态化情况下进行改革，结果职能部门的人员越改越多，而业务人员越来越少。不少改革与疫情背景下最紧迫的降本背道而驰，成本高企不下，企业负重前行，盲目变革的结果很可能资不抵债，轰然倒下。不去思考发展的长期性和复杂性，不蹲马步，而是走形式主义，其结果可想而知。

在业务创新方面，企业花样频出。有些上市公司不断蹭市场的热点，今天做免税业务，明天开发元宇宙，都是疫情背景下不得已的生存选择。另有一些企业去从事过去毫无基础的业务，收效甚微，难以持续。还有一些企业组织员工去做社区的零售、组织代购等等，都是积极的尝试，但是基本上很难找到一条发展之路。想在没有基础、没有优势的领域超越别人，是很难办到的。

疫情之下，对管理者提出了更高的要求。如何平衡疫情防控与复工复产之间的关系？如何平衡新旧业务之间的关系？如何打造具有韧性的组织？如何面对千变万化的不确定性？任何的简单粗暴“一刀切”或者无视背景的想象和推理，都是领导力缺乏的表现。具备管理的弹性、业务的韧性、反应的敏捷性，才能带着企业往前走。

战术勤奋、战略懒惰是大错，“断舍离”才是关键

疫情背景下，我们最该思考的是企业的战略，现实情况是，战术上大家都显得非常勤奋，但是战略层面思考却不够。一些大中型企业现在看上去似乎十分努力、十分认真，然而在战略上却随波逐流，有形无神。

什么是战略？战略就是选择，是方向的选择，是业务方向的“断舍离”。比如你是做旅行社的，后来又去做航空了，或者疫情期间转行开餐馆了，这是一个战略选择；你是做酒店的，后来又转去做房地产了，这也是一个战略选择；你是做主题公园的，也转去做房地产了，这同样是一个战略选择，这种选择是行业间的选择，叫公司战略。在公司内部也有不同的选择，比如你是做轻资产酒店管理的，但是后来又决定去投资酒店，这就是一个不同的战略选择了；再比如你原来是做C端业务的，后来收缩了C端，专注做B端或者G端了，这也是一个战略选择，这属于业务战略的范畴。

疫情背景下，我们需要从战略上进行两个审视。第一是对行业的审视，旅游业这个行业还值得做吗？我们是不是要转行？第二，如果不转行，我们所做的业务哪些需要大发展，哪些需要“断舍离”？

尽管旅游业不是高利润的行业，甚至投资大，回收慢，但是这个行业仍旧值得我们去耕耘，毕竟市场需求很大，而且这些需求是现实的有效需求，能够转化成企业的收入，这也是最近十年来资本不断涌入旅游业的重要原因。况且我们熟悉的也是这个行业，如果在我们熟悉的行业，我们都不能施展拳脚，去一个全新的领域很难想象可以取得成功。

我们铁了心做旅游，那就要下大力气认真审视我们各个业务板块，哪些挣钱？哪些不挣钱？哪些是我们最大的漏损点？必须进行细致的核算，要进行细致的投入产出分析，成本费用分析，既要看效益指标，也要看运营指标。一块业务能不能盈利？市场占有率如何？这两点是非常关键的。要专注于有优势、有未来的业务，给公司能够创造价值，而不是什么业务都要。有些企业可以侧重于B端业务，C端业务就可以维持，不追求大发展，合理优化人员布局，从而降低费用。

业务的“断舍离”比做好这些业务更重要，如何做好这些业务是战术问题，选择做不做是战略问题，必须基于外部的市场情况，竞争对手的情况，自身的资源和优势、条件和可能做出综合的判断，该断就断，该舍就舍。任何新业务都有培育期，但是长期亏损的业务不是公司的方向，也不能成为公司的战略选择，这一点管理者必须保持清醒。

随波逐流不可取，洞悉趋势，找准定位，积极作为才是关键

——国内旅游将成为主战场

疫情使得国际旅游业务全面停摆，倾全力抓住国内旅游的机会成为必然的选择。世界格局的不确定性，逆全球化的加剧，中国人口多、市场大的特点，促使旅游企业重新发现国内旅游的机会，这并非现阶段的权宜之计，而是战略方向的调整。抓住国内旅游的机会，进一步了解国内游客需求，从而提供更好的产品和服务，全面提升用户体验，也更有助于下一步国际业务的恢复和发展，从而推动消费升级。

更多的互联网接触时间、更多的社交媒体沉浸时间已成为我们生活的一部分，在线消费得到前所未有的强化和推动，消费场景化的趋势更加突出。各种主题性质的旅游会快速发展，比如亲子游、自驾游和房车游等，旅游企业要抓住这些机会，适应消费市场的变化，建立更多的连接，从而分一杯羹。

——旅游集团要成为会员和产业的整合者

对传统的旅游集团来讲，如何提升板块之间、板块内部的一体化运营能力至关重要，否则只是收入统计意义上的集团，而不是深度融合具有竞争优势的集团。集团内部的整合，首先要有一致的客源，各板块服务的客源是不是一拨人？协同性如何？要打破过去会员体系相互独立、会员身份不互认、会员数据不互通、权益资源难共享的现状，通过大会员体系的建设，真正做到打通存量，接入增量，不断提升对客服务能力，提升服务质量和客户满意度，以会员为核心降低获客成本，实现价值创造。

旅游集团要打破条块分割，推动条块的协同发展，逐步扩展“生态圈”，形成综合优势，实现产业整合。从全行业来看，在全球范围内，通过战略性投资、并购，跨国界、跨条块的整合也会加快，从而形成整体的竞争优势，从单一产业的竞争优势向产业链、价值链形成的优势拓展，从中国的企业走向全球化的企业。

在并购的方向上，重点是独特资源的占有，这种资源应具有稀缺性，供给不足，否则通过资本方式占有远没有通过合约方式来得灵活。需要特别关注国际市场上优质的旅游度假产品，嫁接中国的出境市场，同时引进到中国，分享中国庞大的国内市场，与此同时，还可以适度利用品牌进行综合开发，以平衡收益，从而获得综合效益，甚至还可以对接到中国的资本市场，谋求更大的发展。

大力发展B端业务。我们的大中型旅游集团以国有为主，而我国又是以国有经济为主体，因此天然具有大力发展B端客户的优势。针对B端客户的消费需求，商旅、会展、目的地营销、研学、红色旅游等会获得更大的发展，在针对B端客户的竞争中，会逐渐形成一些头部企业，从而推动产业的升级。

加强针对B端的业务系统的建设会成为竞争能力的保障，过去这方面的投入比较少，重视程度也不够。美国运通在旅游方面主要就是做差旅管理，针对B端客户，一年的营业额超过2000亿美元。这一市场足够大，值得更多地投入。

——平台型企业加快数字化

数字化主要是两个方面：一是数字产业化，是为产业数字化发展提供数字技术、产品、服务、基础设施和解决方案，以及完全依赖于数字技术、数据要素的各类经济活动。另一方面是产业数字化，就是利用现代信息技术对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，带来产出的增长和效率以及效益的提升。旅游企业必须在产业数字化方面下大气力，抢占数字经济“智”高点，加“数”前行。

旅游业的平台经济已初具规模，现在的平台更多关注的是面对C端的销售平台，这里面有个重要的方向值得关注，即规模化定制游。定制游已成为重要的市场需求，但不能规模化而导致的高价格使得定制游的业务发展缓慢，如何应用技术平台和业务运作平台推动定制游的规模化，从而降低定制游的价格，将成为突围的重要方向。

还有两类平台在下一步发展中会得到市场的关注，一是技术平台，专门服务于旅游企业的技术类公司，不是传统意义上的旅游企业，是技术类公司中最懂旅游的，是旅游类公司中最懂技术的；另一个则是针对B端的业务运作平台，有些企业已经在做这方面的探索，并取得了一定的成效。可以预见，缺乏平台的企业很难在市场上形成长久的持续的竞争力，旅游企业需要重新思考数字经济时代技术及其应用如何重塑商业，如何重构产业结构。

——运营型企业加快标准化

标准化是一种能力，通过简化、统一化、通用化等方法对重复性的事件制定流程和标准，并通过信息化的手段固化下来，从而提升运营的效率，提高企业的效益。一个公司是不是具有较强的运营能力，很重要的方面就是看标准化的能力。每个知名的国际品牌酒店集团都有自己的SOP（标准操作程序），这就是标准化的重要体现。酒店行业所谓的管理输出，主要是标准、系统和品牌的输出，而不仅仅是派出个总经理。

提高运营能力的另一方面是标准化要与数字化相结合，要建立数字化支撑的客户洞察、需求预测、集中采购、产品设计、精准营销等方面的能力，从而用灵活、高效、低成本打败竞争对手。

——大量中小型企业加快特色化、细分化

特色化应该成为所有企业的追求，尤其是中小企业，更要在特色化方面进行不懈的探索，从而锁定自己的优势，锁定有优势的细分市场、有优势的主打产品。把优势发挥到极致，就可以做到成本、品质以及市场的领先。专注于某一细分市场并且能够领先的企业还可能会成为大企业的并购目标，从而实现价值的变现。

特色化是专注出来的，专注产生价值，比如在战略上专注做某一件事情，就可能把这件事做到极致；再比如在市场上专注某一个目的地，就可以把这个目的地做到最优；还可以专注于产品，打造自己独到的名优产品，从而扩大销售规模；也可以专注于管理，从而提高精细化管理的水平，提高效率和效益。就像一个餐饮企业一样，没有招牌菜是不可想象的，每个中小企业都要拿出自己的招牌菜。通过专注可以打造特色，特色化才是绝大多数企业的生存发展之路。